Cuando el mérito deja de ser la excepción

Toda organización adopta a diario una decisión que rara vez examina: a quién confía la responsabilidad de decidir por los demás. Cuando el criterio es la cercanía a quien manda, el apellido o la seguridad con que alguien se expresa, la promoción deja de reconocer el mérito y pasa a seleccionar otra cosa. La literatura ofrece algunos apoyos, que conviene manejar con cautela. En 1969, Laurence J. Peter y Raymond Hull formularon, con intención satírica, el principio que lleva el nombre del primero: en una jerarquía, cada empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Treinta años después, Kruger y Dunning sostuvieron que quienes peor rinden en una tarea tienden a sobrestimar su desempeño, porque carecen también de las habilidades necesarias para reconocer el error. Sin embargo, esta hipótesis ha sido discutida: Nuhfer y sus colaboradores mostraron que el ruido aleatorio y ciertas convenciones gráficas pueden generar patrones parecidos, y Gignac y Zajenkowski concluyeron que la magnitud del efecto podría ser mucho menor de lo publicado. La enseñanza prudente no es que los menos capaces se ignoren a sí mismos, sino que el aplomo de una persona es un indicador poco fiable de su competencia. Basta para desconfiar de un sistema que lo premia. El coste de esa desconfianza no se paga una sola vez. La organización que asciende por afinidad coloca en puestos críticos a quien no ha demostrado criterio y, al mismo tiempo, desaprovecha a quienes ya lo tienen y comprueban que su esfuerzo no cuenta. El talento rara vez protesta: con frecuencia se marcha o deja de implicarse, y con él desaparece un conocimiento que la empresa no sabe que necesita. La alternativa no es un procedimiento de evaluación más complejo, sino mayor apertura. El conocimiento que circula en abierto y se construye de forma colaborativa hace visible la contribución real de cada persona: quién resuelve, quién explica, quién comparte lo que sabe. Una educación que cultive el pensamiento crítico prepara para cuestionar el aplomo ajeno y también el propio, y para aceptar la corrección como parte natural del trabajo. La cooperación, por último, ofrece una medida que la jerarquía por sí sola no proporciona: la de quien hace mejores a quienes le rodean. Hay, además, una cuestión de justicia. Si las oportunidades dependen de la herencia o de la proximidad, quedan fuera quienes carecen de contactos, por mucha capacidad que tengan. Hacer explícitos y contrastables los criterios de promoción amplía el acceso a esas oportunidades y permite que las organizaciones aprovechen el talento que ya poseen. Una organización madura se reconoce por su modo de decidir a quién escucha. Cuando la autoridad se apoya en la capacidad demostrada y compartida, y no en la comodidad de lo conocido, el mérito deja de ser una excepción y se convierte en la norma.   Referencias Kruger, J., y Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134. https://doi.org/10.1037/0022-3514.77.6.1121 Nuhfer, E., Cogan, C., Fleisher, S., Gaze, E., y Wirth, K. (2016). Random number simulations reveal how random noise affects the measurements and graphical portrayals of self-assessed competency. Numeracy, 9(1), art. 4. https://doi.org/10.5038/1936-4660.9.1.4 Nuhfer, E., Fleisher, S., Cogan, C., Wirth, K., y Gaze, E. (2017). How random noise and a graphical convention subverted behavioral scientists’ explanations of self-assessment data: Numeracy underlies better alternatives. Numeracy, 10(1), art. 4. https://doi.org/10.5038/1936-4660.10.1.4 Gignac, G. E., y Zajenkowski, M. (2020). The Dunning-Kruger effect is (mostly) a statistical artefact: Valid approaches to testing the hypothesis with individual differences data. Intelligence, 80, 101449. https://doi.org/10.1016/j.intell.2020.101449 Peter, L. J., y Hull, R. (1969). The Peter Principle. Nueva York: William Morrow and Company.