El techo de la incompetencia

En 1969, el pedagogo canadiense Laurence J. Peter y el escritor Raymond Hull publicaron un libro escrito en clave de humor que acabó convertido en uno de los conceptos más citados de la gestión. Su tesis cabe en una frase: en una jerarquía, cada persona tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Quien hace bien su trabajo es promocionado; si en el nuevo puesto también lo hace bien, vuelve a subir. El proceso solo se detiene cuando llega a un puesto que le queda grande. Allí se queda.

Lo que parecía una sátira tiene una lógica difícil de rebatir. Las organizaciones suelen premiar el rendimiento en el puesto actual, pero lo que importa al ascender es la capacidad para el puesto siguiente, que a menudo exige habilidades muy distintas. El mejor técnico no tiene por qué ser el mejor jefe de técnicos, del mismo modo que el mejor jugador rara vez se convierte en el mejor entrenador.

Durante décadas, el principio de Peter se trató más como una ocurrencia que como una hipótesis. Sin embargo, un estudio de los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, que analizó datos de cientos de empresas con equipos comerciales, encontró que los mejores vendedores tenían más probabilidades de ser ascendidos a responsables, y que los equipos que pasaban a dirigir tendían a rendir peor. Las empresas estaban promocionando a quien mejor vendía, no a quien mejor podía ayudar a vender a otros.

El coste de este error es doble. La organización pierde a un buen profesional en el puesto donde destacaba y gana un mando que tiene dificultades. Y la persona ascendida queda atrapada en un lugar que la frustra, porque en muchas empresas retroceder se vive como un fracaso y no como una corrección razonable.

Hay formas de evitarlo. La primera es separar el reconocimiento del ascenso: un buen especialista debería poder ganar más y tener más prestigio sin verse obligado a dirigir personas. La segunda es evaluar las capacidades que exige el puesto siguiente antes de ofrecerlo, por ejemplo mediante responsabilidades de prueba o periodos de transición. La tercera es formar antes de promocionar, no después. Y la cuarta, quizá la más difícil, es normalizar que alguien pueda volver a su puesto anterior sin que eso se interprete como una derrota.

En el fondo, el principio de Peter describe un fallo de diseño más que un defecto de las personas. Una organización que solo sabe premiar con ascensos acabará llenando sus mandos de buenos profesionales mal ubicados. La pregunta útil no es quién merece subir, sino dónde aporta más cada uno.