El esfuerzo invisible

A finales del siglo XIX, el ingeniero agrónomo francés Max Ringelmann quiso medir algo aparentemente sencillo: cuánta fuerza hace una persona al tirar de una cuerda y qué ocurre cuando se le suman otras. El resultado, que publicó en 1913, contradecía la intuición. La fuerza total del grupo crecía, pero la aportación de cada individuo disminuía. Cuando tiraban dos personas, cada una rendía en torno al 93 % de lo que hacía en solitario; con tres, alrededor del 85 %; con ocho, menos de la mitad. Ocho personas tiraban, en la práctica, como cuatro.

Ringelmann atribuyó buena parte de la pérdida a la falta de coordinación: los participantes no tiraban exactamente al mismo tiempo ni en la misma dirección. Décadas después, un equipo de psicólogos repitió el experimento con una variante ingeniosa. Vendaron los ojos a los participantes y les hicieron creer que tiraban junto a otros cuando, en realidad, estaban solos. También aflojaban. La coordinación explicaba una parte, pero no todo: el simple hecho de creerse dentro de un grupo reducía el esfuerzo. Los investigadores posteriores lo llamaron holgazanería social.

Conviene no leerlo como una acusación. Nadie decide conscientemente esforzarse menos. Ocurre algo más sutil: cuando la contribución individual no se distingue, desaparece la sensación de que lo que uno hace marca la diferencia. Es lo que sucede en la reunión con veinte asistentes en la que nadie se ofrece a redactar el acta, en el correo enviado a todo el departamento que nadie contesta o en la tarea compartida que acaba sin hacerse porque todos daban por hecho que otro se encargaría.

Para quien dirige un equipo, la lección es práctica. Añadir personas a un proyecto no multiplica el resultado en la misma proporción, y a partir de cierto tamaño puede incluso diluirlo. La respuesta no pasa por presionar más ni por buscar culpables, sino por hacer visible cada aportación. Una tarea, un responsable con nombre propio. Equipos lo bastante pequeños para que cada miembro sepa que su trabajo cuenta. Objetivos individuales que encajan en uno común, en lugar de un objetivo común en el que nadie se reconoce.

La visibilidad no tiene por qué ser vigilancia. Se trata de reconocimiento: saber qué ha aportado cada uno permite valorarlo, aprender de ello y repartir mejor el trabajo la próxima vez. Antes de concluir que en un equipo alguien no se esfuerza, merece la pena hacerse otra pregunta: cuántas personas están tirando de la misma cuerda sin que se vea quién tira.