Criterio antes que velocidad

Cuando una herramienta multiplica la capacidad de producir, la organización celebra lo que se hace y tarda en advertir lo que queda por decidir. Un borrador o un análisis se generan ahora en minutos, pero alguien debe juzgar si sirven para lo que se pretendía. La producción se abarata; el juicio, no.

Eliyahu Goldratt formuló en La meta (1984) una idea útil: el rendimiento de un sistema lo marca su restricción, y acelerar los tramos que no lo son solo acumula trabajo pendiente ante ella. Si la ejecución se acelera y la revisión sigue dependiendo de unas pocas personas, el resultado no es más avance, sino una pila creciente de materiales a la espera de aprobación. Los procedimientos de supervisión se concibieron cuando hacer costaba más que comprobar; esa proporción se ha invertido.

La respuesta habitual es pedir a los responsables que revisen más deprisa. Es un error de planteamiento, porque trata como cuestión de velocidad lo que es una cuestión de diseño. Revisar mejor no equivale a leer más rápido, sino a lograr que lleguen menos asuntos que requieran una decisión ajena. Para ello hay que establecer antes de actuar qué problema se quiere resolver, qué cambio se espera, cómo se reconocerá que se ha logrado y quién responde de ello. Con esas cuatro respuestas, quien ejecuta, sea persona o agente automático, sabe hasta dónde puede llegar solo y qué pruebas debe aportar. La autonomía deja de ser una concesión caso por caso y pasa a ser consecuencia de lo acordado.

Un criterio explícito y compartido es conocimiento común de la organización: no pertenece a quien lo formuló, sino a todos los que lo emplean y pueden discutirlo y mejorarlo. Elinor Ostrom mostró en El gobierno de los bienes comunes (1990) que las comunidades que han gestionado durante largo tiempo un recurso compartido suelen tener límites claros sobre quién puede hacer qué y una vigilancia que responde ante los propios usuarios. Se coopera cuando las reglas se conocen y su cumplimiento puede comprobarse; la confianza se apoya en esa transparencia y no la sustituye.

Queda una condición que ninguna regla resuelve por sí sola: la capacidad de juzgar. Delegar en sistemas que producen con fluidez y aparente seguridad exige personas que sepan leer lo producido con sentido crítico, detectar el error verosímil y preguntar por la fuente. Esa formación no puede reservarse a una minoría de supervisores, porque reproduciría el cuello de botella en otro lugar. La red ha abaratado el acceso al conocimiento, pero el acceso sin criterio solo multiplica el ruido. Cuanto más ampliamente se cultive el juicio, más personas podrán asumir decisiones y más oportunidades se abrirán para quienes hoy se limitan a ejecutar.

Delegar sin haber diseñado el criterio no elimina la carga: la traslada. La autonomía crece cuando se decide con antelación qué asuntos ya no necesitan escalarse, y eso solo es posible si el criterio se ha construido entre todos.